関西に基盤を置く大手のエネルギ-供給会社のグループ会社に所属しています。親会社は近畿一円をエネルギ-の供給エリアとしており、近畿一円の住民の方がお客様に当たり、グループ会社は20数社あり、親会社とグループ会社であわせてメンバーが数万人います。現在のようにSDGSが声高に叫ばれる前から親会社は、公益企業という看板を掲げ様々な活動を続けてきていました。
本来のエネルギー供給事業を進めていくうえで2009年から外部に対して「企業の社会的責任」の取り組みの推進とそれがそとからわかる「見える化」の為に憲章をかかげ指標を策定しました。これはその為に新しい部署を設置する必要がありました。当然その為の費用の持ち出し、人の捻出かが必要でした。
親会社は容易に可能な案件となりましたが、グループ会社としてはその余裕はなく、人事総務部門がそれを本来業務の中に取り込みということを余儀なくされました。そして2014年には外部の知見のある人、いわゆる社外有識者の方々の意見を取り入れながら、その時の重要課題(マテリアリティ)の特定化をすすめ、2021年度にその時求められていたサステナブルな社会の実現に貢献する新たなマテリアリティを設定しました。
このマテリアリティというのが、実は大変です。実際に解決できる内容、あるいはある程度対応できる内容の物にしないといけません。地に足のついたものにするのが難題ではありました。「なんだ、この目標は普通の企業のアウトプット」とか逆に「こんなこと、絶対に出来るわけないじゃないか」ではダメなのです。
「ああ、今は無理でも、これなら達成はなんとか出来そう。続けられるね」という落としどころの設定が必要になるのです。結構大変なこのSDGS活動の推進体制としては年に3回の推進進捗会議を行っています。親会社もグループ会社も同じ動きをしていて、ただコンテンツについては，各社で様々な差があります。グループ会社は、社会に対して見える化を図ると同時に親会社に対しても見える化を進める必要があり、それなりに大変です。特に昨今は監査に近いステップもあり、各社大変ではあります。
